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En un sistema de franquicia el franquiciador está obligado a ceder al franquiciado, bajo ciertas condiciones financieras y de control, el derecho a explotar una marca y un determinado método productivo o comercial.
La transmisión de este método, que se viene a denominar «saber hacer´´ (o «know how´´, en terminología anglosajona), se realiza fundamentalmente a través de una formación inicial y de una asistencia permanente o continuada durante la vigencia de la relación entre el franquiciador y el franquiciado. La finalidad de esta formación y asistencia es, como ya se ha dicho, iniciar al franquiciado en el negocio desarrollado por el franquiciador y prestarle el soporte necesario para que aquél se mantenga fiel a las líneas de funcionamiento establecidas por la Central.
Pero para conseguir eso, la Central debe establecer las herramientas adecuadas para efectuar tanto el seguimiento como el control de la actividad del franquiciado. No hay que olvidar que se deja en manos del franquiciado el manejo de algo tan importante para una enseña como la imagen de marca, y un mal uso de la misma puede generar dificultades tanto a la propia Central como al resto de los miembros de la red (ya sean propios o franquiciados). El franquiciado, por su parte, está obligado a someterse a las condiciones de control establecidas por el franquiciador.
Para que el franquiciador pueda desarrollar las labores de seguimiento y control sobre la red franquiciada, existen numerosas herramientas. La finalidad de estos mecanismos es, por lo general, doble:
Por un lado, con ellos el franquiciador trata de corroborar que el franquiciado sigue fielmente las directrices que han sido transmitidas desde la Central, y que permiten no sólo mantener una determinada imagen y posición en el mercado, sino que asegura (al menos en parte) el éxito en el desarrollo de la actividad franquiciada. Este objetivo estaría más ligado a la labor de seguimiento y asistencia técnica.
Por otro lado, y no menos importante desde el punto de vista del franquiciador, es la finalidad de asegurarse el cumplimiento de los compromisos, principalmente financieros, adquiridos por el franquiciado al adherirse a la red. En particular, nos referimos al cobro de las obligaciones financieras (royalties), aunque también pretende asegurar el uso de los canales de suministro comprometidos (en el caso de que estos existan), dado que es frecuente que las Centrales de Franquicia tengan como una de sus fuentes de ingresos los beneficios generados por el aprovisionamiento centralizado.
Cada franquiciador es más proclive a usar determinados mecanismos, lo cual va a depender no sólo del grado de exigencia en el control de los cumplimientos que posea la propia Central, sino también de la actividad de la que se trate.
No obstante, expondremos a continuación las herramientas más destacadas o usuales en la gestión de redes de franquicia.
Para clarificar el análisis, podemos clasificar estas herramientas en dos grandes grupos: aquellas enfocadas a realizar un control de tipo más operativo (más relacionadas con el cumplimiento de las directrices de funcionamiento marcadas desde la Central) y aquellas otras dirigidas a realizar un control y seguimiento de tipo económico-financiero, entre las cuales podemos hablar de métodos directos (auditorías o cuadros de mando financieros) o indirectas (la más generalizada es a través del control sobre las compras del franquiciado).
A continuación pasamos a explicar con mayor detalle de cada una de ellas:
Visitas periódicas
Esta es una de las herramientas de control más frecuentes utilizadas por los franquiciadores. Dependiendo del tipo de actividad, su periodicidad presenta grandes variaciones, aunque se suelen desarrollar con mucha mayor frecuencia en el inicio de la actividad del franquiciado, para colaborar en su puesta en marcha.
Una vez iniciada la franquicia, lo aconsejable es realizar la visita con un plan de trabajo, que suele estar integrado por una Hoja de Control (o Check List), en la que se hace una enumeración bastante exhaustiva de los aspectos que deben supervisarse. Entre otros, podemos destacar:
í¯ Estado general y por áreas del establecimiento.
í¯ Cumplimiento de las normas en cuanto a orden y limpieza, colocación de productos, etc.
í¯ Aspecto del personal.
í¯ Adecuación de la oferta, etc.
Estas visitas, en el caso de estar bien diseñadas y planificadas, son realmente útiles por cuanto suponen no sólo una fuente de información muy directa acerca del ejercicio de la actividad franquiciada, sino que, además, son un vehículo de transmisión de inquietudes entre Central y franquiciado.
Cliente misterioso
Esta herramienta es interesante sobre todo de cara a conocer aspectos relacionados, fundamentalmente, con la atención y el servicio al cliente, así como para supervisar el estado general del establecimiento y sus empleados sin previo aviso, tal y como se presenta habitualmente a los clientes.
El cliente misterioso evalúa lo que dice el empleado, cómo lo dice, su presencia y su actitud, el estado del local, la consonancia de precios con las tarifas oficiales o la disposición de los productos, .., todos estos aspectos y otros son observados de forma minuciosa mientras el cliente es atendido con total normalidad.
Encuestas de satisfacción
La encuesta de satisfacción es un mecanismo que complementa a otros, como el de cliente misterioso anteriormente citado. En este tipo de encuestas, se pretende evaluar fundamentalmente la calidad del producto y/o servicio ofrecido al cliente, así como la percepción de éste sobre diferentes aspectos del establecimiento y del personal. Esta herramienta tiene además la ventaja de que permite al franquiciador (y franquiciado) conocer la mayor o menor aceptación de los usuarios de los productos/servicios ofrecidos.
Auditorías
Es habitual incorporar en los contratos de franquicia la posibilidad de que el franquiciador audite la contabilidad del franquiciado. Esta medida permite al franquiciador conocer no sólo el estado financiero real de la franquicia, sino verificar el cumplimiento de los compromisos financieros adquiridos con la Central.
Control informático (cuadro de mando financiero)
En la actualidad, la mayoría de redes de franquicia trabajan con potentes sistemas informáticos que generan una información muy completa y detallada sobre la actividad desarrollada. Además, estos sistemas suelen estar conectados con Central de forma que ésta puede realizar el seguimiento, bien en tiempo real, bien en momentos puntuales del día, del comportamiento de las principales variables del negocio.
Para poder simplificar el análisis de la información y la interpretación de los datos (tanto por parte del franquiciado como por parte del franquiciador), es frecuente el uso del llamado Cuadro de Mando Financiero, cuya finalidad es definir y seleccionar previamente las variables de control de la actividad más adecuadas. Esto va a permitir analizar las desviaciones de los datos reales con los datos teóricos propuestos por la Central o incluso con los datos medios de toda la red de franquicias, períodos anteriores, etc.
Variables más destacadas, entre otras:
– Volumen de ventas (diarias, semanales, mensuales…).
– Ventas / nº personas
– Coste medio de ventas
– Margen bruto
– Índice de rotación de stocks
– Stock medio.
– Periodo medio de cobro
– Periodo medio de pago
– Rentabilidad sobre la inversión
Control sobre las compras del franquiciado
Por último, y dado que en muchos casos no es posible para la Central obtener datos reales del comportamiento de la franquicia, y del cumplimiento de ésta de compromisos como los relativos a royalties o a fuentes de aprovisionamiento, se suele utilizar el control de las compras del franquiciado como forma indirecta de inferir la cifra de ventas, y consecuentemente, de los royalties asociados a las mismas.
En cualquier caso, y tras lo expuesto, hay que concluir que las herramientas identificadas deben dar como resultado una serie de informes que permitan medir la situación del franquiciado y ofrecerle soluciones que le ayuden a mejorar la gestión y los resultados de su negocio.
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