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El Management Contracting constituye una fórmula de gestión de obra firmemente asentada desde hace más de 30 años en Estados Unidos, Australia, Canadá, Alemania, Gran Bretaña, Japón, Corea, Kuwait, Arabia Saudí, entre otros países. Todos ellos están presentes en la activa y reputada asociación National Contract Management Association (NCMA), fundada en 1959, y que acoge a más de 150 miembros.
En España, no obstante, es todavía una gran desconocida, debido en gran parte a nuestra desconfianza hacia las «novedades´´. Sin embargo, el mercado está cambiando, aprendiendo y es de esperar que en los próximos años la demanda del Management Contracting en nuestro país se asemeje a la de otros países desarrollados.
Es evidente que en todos los sectores industriales/empresariales la fórmula de contratación de servicios para el desarrollo de una actividad es un factor decisivo en el éxito final del producto y en la rentabilidad de su proceso. Más, si cabe, en el segmento constructivo, por los numerosos agentes implicados en la ejecución de un desarrollo inmobiliario, ya sea residencial o terciario.
Conviene recordar los cuatro aspectos fundamentales que hay que tener en cuenta en toda gestión de obra:
í¯ el coste. El cliente cuenta con un presupuesto que no puede estirar ilimitadamente.
í¯ el plazo. El cliente necesita disponer de sus instalaciones en una fecha determinada, y cualquier demora le produce un lucro cesante y comienza a perder dinero.
í¯ la calidad. El cliente espera conseguir la cantidad definida en las especificaciones a cambio del dinero que paga.
í¯ la satisfacción. El cliente y sus representantes esperan que la obra se desarrolle en buena armonía con el contratista, es decir, quieren tener el menor número posible de problemas.
La satisfacción que ofrecía el contratista tradicional a estos cuatro conceptos era muy limitada: no determinaba un coste fijo; es más, se producían reformados abusivos; no respetaba los plazos, acudiendo a todo tipo de excusas; y, además, el cliente desconocía al verdadero ejecutor de la obra, debido a las subcontrataciones sucesivas. Todo esto, inevitablemente, derivaba en la desconfianza del cliente hacia la figura del contratista.
Poco a poco, la profesionalización de su cometido se revela como solución a las citadas deficiencias y es así como surgen, primero, el Project Management y el Construction Management y, más recientemente, el Management Contracting, todas ellas alternativas más fiables y, por supuesto, mucho más eficaces.
Estas tres fórmulas coinciden en su carácter prescriptivo (en los tres casos se asume la función de recomendar al posible adjudicatario de la obra o de los paquetes de obra) y el cliente siempre tiene acceso a las ofertas. Pero hay diferencias sustanciales de las dos primeras opciones con respecto al Management Contracting. Este último asume también la contratación, y los pagos a las subcontratas (sin cargar ningún margen sobre sus ofertas), y multiplica notablemente los paquetes de obra (entre 40 y 50, a diferencia de los 10/12 del Construction Management o los 2/3 del Project Management). Además, frente a los dos primeros sistemas, donde un persona actúa como representante del cliente ante el contratista o contratistas, según el caso, el Management Contracting agiliza el proceso, pues desaparece la figura del intermediario, estableciéndose una relación directa entre el contratista y la empresa.
Gestión transparente y eficacia en la ejecución
Con todo, el hecho diferencial, la verdadera novedad del Management Contracting, estriba en que la contratación se fundamenta no en un acuerdo entre el cliente y el contratista sobre el precio total de la obra, sino en un acuerdo acerca del margen del contratista sobre todos los costes. Con lo que eso lleva aparejado: absoluta transparencia en la gestión y ejecución de la obra y asunción de los riesgos por desviaciones presupuestarias, pues se garantiza un precio máximo (PMG).
Después de que se haya fijado por la dos partes el margen que aplicará el contratista, así como los costes de personal y costes indirectos, el cliente emite una Carta de Intenciones cubriendo exclusivamente la Fase de Preconstrucción. Durante esta primera etapa se negocia el contrato entre las partes y al finalizar la Fase de Preconstrucción, se incluye el PMG en el contrato. En el supuesto de que durante ese primer estadio no exista acuerdo entre cliente y contratista acerca de la forma de trabajar, contenido del contrato o cualquier otra circunstancia que, a juicio del cliente, haga desaconsejable continuar la relación, ésta queda automáticamente cancelada al concluir dicha fase.
Durante la Fase de Preconstrucción se desglosa el presupuesto en paquetes, y se proponen tres ofertas por cada uno de ellos, con su correspondiente informe. Estos informes son absolutamente detallados, pues, además de un análisis comparado de las ofertas, las correspondientes conclusiones y la recomendación de contratación, también incluyen un minucioso análisis de cada una de las propuestas; una valoración de cada empresa ofertante (experiencia en obras similares, personal, tamaño, calidad, etc´´); de su valoración económica (precio, comparándolo con la estimación de costes, forma de pago y descuentos); de inclusiones, exclusiones y mejoras; programa de obra; del contrato (aceptación / objeciones); y de las medidas de seguridad y salud.
Cuando el cliente ha aprobado cada paquete, se procede a la contratación inmediata del servicio, que pasa a formar parte del PMG, que se fija definitivamente (esta cantidad pasa a ser desde ese momento cerrada e innegociable para las dos partes) cuando se ha alcanzado una contratación del 80%-85% de los paquetes.
Durante la Fase de Construcción el contratista proporciona todo el personal técnico y de apoyo. El cliente autoriza previamente el gasto en personal y medios auxiliares e indirectos, paga al contratista mediante certificaciones, y éste, a su vez, paga a los subcontratistas. Es importante remarcar que los honorarios del contratista consisten en la aplicación del porcentaje acordado sobre los costes del personal de gestión, medios auxiliares y costes de subcontratistas.
Para la buena gestión de la obra, es preciso en esta etapa la coordinación y el control del tiempo, los costes, los recursos y las tareas. Resulta prioritario asegurar la calidad, que se define como un cumplimiento de requerimientos, no como bondad o prestación. Y el método para obtener la calidad es la prevención, no la corrección. El nivel de actuación ha de ser «cero defectos´´, no «ya está bien´´. Por eso, la medida que da la calidad viene dada por lo que cuesta una «no conformidad´´, pues, finalmente, los costes por rehacer los trabajos defectuosos pueden representar un 20% de la facturación. Para evitar estos problemas, hay que realizar auditorías constantes, que permitan localizar posibles fallos antes de que lo haga el cliente. Asimismo, se ha de ser muy estricto con la exigencia de responsabilidades al subcontratista: no debe admitirse, ni por supuesto pagarse, el trabajo defectuoso; han de imponerse penalizaciones por mala ejecución y nunca se debe abonar la última certificación al proveedor hasta que no se realice la recepción provisional de la obra.
Otro factor decisivo en este estadio, y en el resto de las etapas, es el control de la comunicación (siempre por escrito) tanto con el cliente como con el resto del equipo de obra, con un doble objetivo: asegurar y confirmar los acuerdos y compromisos verbales y trazar el desarrollo de los trabajos, con lo que se puede reconstruir la historia del proceso si surgiese algún problema. Es de sobra conocido que un cliente informado es un cliente satisfecho.
Además, en la Fase de Construcción se debe acometer un riguroso control presupuestario, lo que ofrece numerosos beneficios: previsión de facturación, seguimiento del cash-flow, optimización de recursos económicos, saldo puntual de las cuentas con subcontratistas, previsión de retrasos de obra e identificación de problemas con algún subcontratista que puedan afectar al pago.
Finalmente, en la Fase de Posconstrucción, es importante realizar un análisis realista del trabajo ejecutado antes de su entrega. Porque una obra no está concluida hasta que no existe la recepción definitiva, y mientras no está acabada no está liquidada al 100%. No cabe duda de que resulta más rentable solventar los repasos a su debido tiempo y con un pequeño coste adicional que tener mucho más dinero pendiente de liquidación.
El cliente, el más beneficiado
No cabe duda que este sistema, el Management Contracting, asentado en la transparencia en la gestión, asegura numerosas ventajas para el cliente si lo comparamos con las otras dos modalidades mencionadas, pues no sólo se penalizan los retrasos, el sobrecoste o la falta de calidad del trabajo, sino que, además, el hecho de que los honorarios estén establecidos de antemano sobre el margen de los costes, permite que cualquier descuento que el contratista consiga sobre el PMG le sea repercutido al cliente en el porcentaje previamente acordado. Asimismo, cualquier cantidad que exceda del PMG será asumida por el contratista. Además, la propiedad tiene conocimiento del coste real de la obra, pudiendo recibir propuestas de mejoras por parte del contratista durante esta fase (value engineering), y tiene control sobre los medios auxiliares en obra.
Por otra parte, la cobertura de responsabilidades se extiende a la asunción de todos los riesgos derivados del incumplimiento del plazo establecido, de la calidad especificada o de la las medidas de seguridad y sanidad pertinentes.
El contratista también obtiene notables ventajas
Curiosamente, este sistema complace a las dos partes, pues también el contratista cuenta con importantes ventajas: dispone de la Fase de Preconstrucción para estudiar con detalle la obra; puede contar con los subcontratistas más idóneos, siempre que encajen en el cost plan; está integrado en el equipo del cliente (Project Managers, arquitectos e ingenieros); no necesita tener cerrado el PMG para iniciar la obra; en el caso de generarse partidas adicionales sabe que le serán abonadas, ya que el cliente tiene que haberlas aprobado previamente; y, finalmente, su margen está asegurado y es neto, ya que el cliente le paga sus costes de personal e indirectos más el correspondiente beneficio.
Así pues, cabe concluir de lo aquí expuesto que el Management Contracting constituye la mejor herramienta de control del estado del gasto de acuerdo con el cost plan (estimación de gasto que prevé el cliente) y se presume como el sistema de gestión de obra con mayor proyección en un futuro próximo. Sus argumentos a favor son irrefutables, pues da cumplimiento a los cuatro conceptos fundamentales que todo cliente valora en una obra: costes, plazos, calidad y satisfacción.
CASO PR¡CTICO
Un ejemplo de aplicación del Management Contracting
Punto de partida
La obra para la que se contactó con GTM implicaba el acondicionamiento integral de 13.000 metros cuadrados de oficinas para una entidad financiera norteamericana en Madrid, en un edificio propiedad de una inversora también norteamericana. El cliente debía disponer ineludiblemente de las oficinas, totalmente terminadas, en la primera semana de octubre: es decir, se contaba con cuatro meses para contratar y ejecutar la obra. El edificio que debía albergar las oficinas estaba aún en construcción, por un contratista «tradicional´´, en el momento de la adjudicación, y el proyecto de arquitectura e instalaciones estaba aún en desarrollo en el momento de la adjudicación. El cliente contaba con una estimación de gasto de 10 millones de euros.
Acuerdos de partida
Se negoció un porcentaje, en concepto de honorarios, del 6% de todos los costes de obra. Y se acordó que el cliente pagaría aparte el coste del personal de obra de GTM, así como todos los costes indirectos, y, obviamente, los costes de cada paquete de obra en que se subdividiría la contratación.
GTM, por su parte, se comprometió a presentar al cliente para su aprobación, en un plazo de siete días, los costes de personal de obra e indirectos previstos. Además, sería responsable de la terminación de la obra dentro de los costes establecidos (10 M. ), dentro del plazo establecido, y con las calidades requeridas. Se estableció, igualmente, una serie de penalizaciones, en función del lucro cesante del cliente.
GTM dispondría de un período de preconstrucción de 30 días y se comprometía a presentar un Precio Máximo Garantizado al cabo de dicho tiempo. Se estableció un periodo máximo para que la ingeniería y arquitectura quedara totalmente definida y cerrada (design freeze) de 30 días.
¿Cómo se acometió la obra?
El 1 junio se comenzó la fase de Preconstrucción (contratación de paquetes de obra), mientras se daba tiempo al equipo de diseño a terminar el proyecto. El 30 de junio todos los paquetes estaban contratados dentro de la estimación de costes del cliente, y se presentó el Precio Máximo Garantizado.
A lo largo del mes de junio, se habían comenzado ya algunos de los trabajos ya contratados, sin necesidad de esperar al PMG. Durante los meses de julio, agosto y septiembre se realizó el progreso de la obra y en la primera semana de octubre se entregó totalmente terminada.
Los paquetes de obra que se determinaron
í¯ Albañilería
í¯ Falsos techos
í¯ Suelos técnicos
í¯ Tabiquería seca
í¯ Puertas cortafuego
í¯ Puertas y mamparas de madera
í¯ Automatismos de puertas
í¯ Equipamiento de cocina
í¯ Unidades de aire para CPD
í¯ Conductos de aire
í¯ Control centralizado
í¯ Circuito de vigilancia
í¯ Grupo electrógeno
í¯ Sistema de Alimentación Ininterrumpida
í¯ Instalación eléctrica general
í¯ Instalación mecánica general
í¯ Varios AA
í¯ Equipos de seguridad general
í¯ Puerta giratoria entrada
í¯ Detección de incendios
í¯ Pinturas
í¯ Acabados cerámicos y mármoles
í¯ Acabados especializados de paredes
í¯ Moquetas industrializadas
í¯ Moquetas artesanas
í¯ Persianas venecianas
í¯ Telecomunicaciones
í¯ Audiovisuales
í¯ Cableado de voz y datos
í¯ Carpintería especializada
í¯ Sala CPD
Resultado de la obra
La liquidación final quedó por debajo del Precio Máximo Garantizado. La diferencia se repartió entre cliente y contratista al 50%. Se respetaron los plazos de terminación, fundamentalmente gracias a haber podido comenzar con determinados trabajos sin tener que esperar al precio final. Además, se estableció en todo momento una excelente relación con el cliente, afianzada por una comunicación fluida y una colaboración continua entre las dos partes. Como consecuencia de todos estos factores, el cliente mostró su máxima satisfacción y la calidad obtenida fue la esperada.
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